任正非：我的思想是灰色的

编者按

不确定性下的灰度，既是世界的本质，也是商业运作必须遵循的基本原则。究竟什么是灰度?如何形成灰度管理？本文从宏观世界角度、管理学角度对灰度进行了分析，并就任正非的灰度管理进行了深入剖析和讲解。

文章来源：公众号“领教工坊”

01

管理的世界是灰色的

这个世界五彩缤纷，赤橙黄绿青紫蓝。

这个世界还有黑、白和灰。而灰，是世界的底色。如果以黑色为基准色，则会发现这个世界是灰色的：自然界中的大部分物体平均灰度为18%。

灰色，就是指纯白、纯黑以及两者中的一系列从黑到白的过渡色。黑中有白，白中有黑，黑不能变成白，白也不能变为黑，但灰融合了黑与白，黑与白融合，就是灰。

换言之，黑与白是两个极端，在黑中增加点滴的白，就是灰；同理，在白中增加少许的黑，就是灰。在两个极端之间，存在着广阔的空间就是灰，即由介于黑白之间的不同灰度构成灰色地带。

灰色不像黑白色那么张扬，那么鲜明。不动声色的灰比黑与白更隐蔽，更内敛，更朦胧，更低调，更富弹性，更具内在的力量。

灰度，就是灰色的程度。灰度最高相当于最高的黑，就是纯黑。灰度最低相当于最低的黑，也就是“没有黑”，那就是纯白。

《黑天鹅》书中指出：平均斯坦（斯坦---指国家，笔者注）与极端斯坦主宰着人类长期的认知水平。在现实中，人类把这个多元的缤纷世界同样割裂为“白斯坦”与“黑斯坦”，往往忽视还有一个真实的“灰斯坦”的存在。人类的认知把“灰斯坦”隐藏起来了，我们犯了“过滤性选择错误”，选择了两个极端，而忽视了灰色世界的存在。

人类在观察世界时，受到儿童期教育的影响，在世界观里更多是对黑与白、是与非的区分，灰色被淡出了我们的视野。如《声律启蒙》中通篇都是“对”：云对雨，雪对风，晚照对晴空，黑对白，是对非，没有灰。

人在观察自身世界时，同样使用的一分为二的世界观，情与仇，爱与恨，恩与怨，善与恶，悲与喜，合与分，荣与辱，福与祸，利与害，勤与怠，都是我们认知世界的标准，我们并以此为行为标杆来改造这个世界。

有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有是非，有是非的地方就有黑白。

我们面对这个复杂的世界，简化并固化了自己的世界观与思维方式，即非黑即白，黑白两分的极化思维，凡事皆分是非，凡人皆辨好坏，凡物皆判好恶，不管青红，只管皂白。

老司机都知道，夜间行车有一个定式：开车走灰不走白，见黑停下来。原因是，灰色是正常路面，白色则是前方有积水的路段，而黑色则代表了坑洼甚至是断层路面。也就是说，我们看到的并不是真实的，因为个人存在着认知误区，存在着认知偏差。观决定行，世界观决定行动力。但观必须正确，不能仅仅局限于表象，必须要有“去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里”地观察与领悟。

在组织管理的世界里，其真正的底色同样也是灰色的，而不是任意取舍的非黑即白。管理的本质就是基于人性的，当你去除人性的表象，去注视人性的本真时，它所呈现出的必定是灰色。

正如在《赋能---打造应对不确定性的敏捷团队》一书所提出的：企业组织已经不是“复杂”的，而是“错综复杂”的，各个要素都是不确定的，要素之间的作用是非线性的，而其结果是难以预测的。在这种错综复杂的系统中，采用极端的、假设的、抽象的或二分法的方法，是难以洞察问题的本质，更难以探索出解决问题的对策。

在管理的世界里，管理者遇到最多和最困难的不是非黑即白的选择，而是大量的混沌与迷茫中的“多难决策”，以及由“黑天鹅事件”“蝴蝶效应”“灰犀牛”引发的不确定性。依赖习惯惯性的两者相比取其轻，或者高中低或上中下的选择，是无法应对复杂系统中的经营与管理问题的。

灰度观为我们观察、洞察和把握这个灰度的管理世界提供了新的视角。

不确定性下的灰度，既是世界的本质，也是商业运作必须遵循的基本原则。灰度也是同样也是财富创造的价值体系，灰度也是强大的生产力。

任正非提出的灰度管理哲学与灰度管理理论的基础或科学依据或许就基于以上的客观现实。

02

任正非的灰度管理

灰度是任正非的世界观，是思维方式，也是方法论，概言之，三者构成了任正非的灰度哲学。他以此作为认识世界与改造世界的“思想工具”，并付诸于华为的经营管理实践，这就是任正非的灰度管理。

▲任正非，华为技术有限公司创始人

纵观华为三十年的成长与发展历程，观察华为的经营管理实践，不难发现，其灰度理论是贯穿始终的世界观、思维方式与方法论。

任正非的灰度理论集中体现在2009年1月15日的发表的《开放、妥协与灰度》一文中：“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。”

一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，而方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑，非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。

没有妥协就没有灰度。妥协其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。”

任正非的“灰度管理理论”以华为为平台，任正非将其付诸于华为的经营管理实践，指导华为的成长与发展，这就是任正非的“灰度管理实践”。而华为的经营发展实践，也验证了任正非灰度管理理论，丰富与完善了任正非的灰度管理理论。

需要说明的是，灰度管理理论并不是任正非近几年提出来的，灰度正式出现在任正非的思想体系中，大致是在1997年左右。在《华为公司基本法》的制定过程中，任总就多次阐述了其灰度的管理思想。更重要的是，任正非首次提出了：“我的思想是灰色的”。

其后，他的灰度管理思想伴随着其管理实践日渐丰富与完善。

在2009年1月15日在全球市场工作会议上，任正非所做的题为《开放、妥协与灰度》的讲话，则完整地诠释了其灰度管理思想体系。其后在2015年3月的讲话，2010年在《干部要担负起公司价值观的传承》一文中再次出现。任正非也提出了灰度管理理论生成的重要途径，这就是：

●  第一，开放。灰度本身就是一个开放体系，这是灰度管理的前提；

●  第二，妥协。妥协是打破极端思维的利器，这是灰度管理的手段；

●  第三，宽容。宽容能够拓展灰度的空间，这是灰度管理的方法；

●  第四，自我批判。自我批判能够提升灰度思维的水平，这是灰度管理的途径。

正如任正非所说：“我们的各级干部要真正领悟了妥协的艺术，学会了宽容，保持开放的心态，就会真正达到灰度的境界，就能够在正确的道路上走得更远，走得更扎实。”

任正非的灰度理论或称灰度哲学，主要面对的是“灰度领域”或“灰度地带”中的“灰度问题”，目前流行的“黑天鹅”、“灰犀牛”与“蝴蝶效应”即是灰度问题。

可以讲，任正非的灰度理论为我们解决灰度领域中的灰度问题提供了系统的管理哲学与方法论体系。

在此有三点需要说明：

首先，把任正非的这套管理理念与管理体系称之为“灰度管理理论”，而不是“灰度管理哲学”，原因是在这个浮躁的社会里，自称或被称为“哲学”的太多，也太容易被人遗忘。

其次，其灰度管理理论是一个完整的理论体系，内部有着系统的内在逻辑关系，而完成这一理论是基于其人生的阅历和管理华为三十余年的思考与实践，当然也包括华为员工的集体智慧。

再次，任正非的灰度管理理论基于功利性的企业经营与管理实践，来自实践，在实践中验证和升华，因而其具有强大的生命力。

03

任正非的灰度管理体系

任正非的灰度理论或称灰度管理哲学主要体现在十个方面：以灰度看待人性；以灰度看待人才；以灰度培养与选拔干部；以灰度看待未来；以灰度看待企业的治理；以灰度看待企业中的关系；以灰度看待企业的治理；以灰度看企业成长；以灰度把握经营管理节奏；以灰度看企业的战略制定与实施；以灰度洞察商业环境。

（一）灰度看人性，良匠无弃材

以灰度看人性，就必须摒弃非黑即白，爱憎分明，一分为二的认知方式和思维模式。任正非提倡：“我们真正的干部政策是灰色一点，桥归桥，路归路，不要把功过搅在一起。不要嫉恶如仇，黑白分明……干部有些想法或存在一些问题很正常，没有人没有问题。”如果说任正非是“人性大师”，那么他对人性的深刻洞察，无疑是基于灰度理论的。

又如，真积极与假积极又是黑白两端，任正非在两端之间建立了无限的灰度：“我们不要排斥假积极，关键在于他过去的行为和今天的观点是否正确，是否符合我们的需要。假积极一辈子，那就是真积极。”真积极固然值得肯定，假积极亦值得同情，假亦真，假亦灰，就有了无限的空间。

（二） 以灰度看待人才，不拘一格识人才

以灰度来看，人力是一种资源，管理者与管理的使命就在于激发人的正能量，抑制人的负能量，团结一切可以团结的人，调动一切可以调动的积极性，挖掘一切可以挖掘的潜力，实现公司的目标与战略。

任正非明确指出：“公司要宽容‘歪瓜裂枣’的奇思异想，歪才、怪才虽然不被大家看好，但我们从战略眼光上看好这些人。今天我们重新看王国维、李鸿章，实际上他们就是历史的‘歪瓜裂枣’。我们要理解这些‘歪瓜裂枣’，并支持他们，他们可能超前了时代，令人不可理解。你怎么知道他们就不是这个时代的梵高、这个时代的贝多芬？”

在不同的时期，任总多次强调“我们的改革不能左一回，右一回，然后这被伤害的人，那被伤害的人，其实被伤害的人，一定是最优秀的人。为什么呢，他们一定有非常多的缺点，但是他们也有非常多的优点。我们不能教条主义。什么叫完人，刚出生的小孩就是完人，无所作为的人就是完人，我们认为这个社会，我们公司不需要完人，我们需要能做出贡献的人。”

这与近期他倡导的“不完美的英雄也是英雄”，都是其灰度价值观的体现。

（三） 以灰度培养与选拔干部，

宽容歪瓜裂枣

任正非把灰度作为干部的领导力和经营管理能力的重要内容，同时也做为选拔干部的重要标准。他认为：“开放、妥协、灰度式华为文化的精髓，也是一个领导者的风范。如何去理解开放、妥协、灰度？不要认为这是一个简单问题，黑和白永远都是固定的标准，什么时候深灰一点，什么时候浅灰一点？领袖就是掌握灰度。”

他所提倡的砍掉高层的手脚，实际上就是让高层管理者把握灰度观，形成灰度思维，并以此洞察人性，在混沌中把握方向，理性地处理企业中的各种矛盾与关系。

在处理犯了错误的干部时，他也一直采用灰度的方式处理，在明处高高地举起拳头，在私下轻轻地放下安抚，既不一棍子打死，也不放任从容，对事旗帜鲜明，对人宽容妥协。

对干部的灰度，核心在于如何看待其成功与失败，成者王与败者寇是极端，任总的灰度在于，让干部在成功找到失误，在失败中寻求教训。正如他所强调的那样：烧不死的鸟是凤凰；从泥坑中爬起来的人是圣人；不要做完美的英雄；不完美的英雄也是英雄；失败中也有英雄。

（四）以灰度洞察未来，

方向大致正确就是灰度

面对黑天鹅，面对灰犀牛，面对蝴蝶效应，即不盲目乐观，也不盲目悲观，未来有阳光灿烂，也有急风骤雨，既不左倾冒进，也不右倾保守。有灰度，方能视野开阔，把握不确定性，看清未来的方向，认清未来发展的战略目标，以实现“方向大致正确”（大致正确是正确的一种，外界更多地关注华为的“大致”，而很少关注“正确”，更没有人关注华为的战略方向为什么能长期保持正确）。华为能够长期保持战略方向的“大致正确”，重要的在于任正非的灰度管理哲学。

灰度本身包含着无限的空间和各种不确定性，同时也包含着各种确定性，以灰度观洞察未来，就是识别未来的各种确定性和不确定性。

基于灰度理论，任正非站在后天看明天，站在世界看华为，洞察着错综复杂的外部不确定性，为进入“无人区”的华为指明了未来的方向。任正非坚信：“坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容”，“不能依据不同的时间、空间，掌握一定的灰度，就难有合理审时度势的正确决策”。

（五）以灰度看待企业的治理，

乱中求治，治中求乱

企业发展过程中，一个永远不可回避的问题就是“乱”与“治”的问题。企业的发展与扩张，必然会带来原有秩序的被打破和原有利益关系的重新调整，各种矛盾的交织与组合，会引起的内部的混乱。这些新产生的矛盾会成为企业进一步发展的阻力，因此又需要企业的治理。可以说，“乱”与“治”的矛盾，考验着每一位企业家的经营管理智慧。

任正非把“乱”与“治”的矛盾归结为企业的“扩张和精细化管理”的关系，扩张必然带来内部的混乱，而精细化管理就是为了解决过渡混乱的内部关系，从而为新的扩张打下坚实的基础。

他以自己的灰度管理哲学将此界定为：乱中求治，治中求乱。在混乱中怎么走向治，乱中求治。在治理中如何走向乱，治中求乱。前者强调的是保持扩张的有序与可控，后者强调的是要打破平衡继续扩张。如此，能够确保企业的内部治理处于一种和谐的灰度状态。

（六） 以灰度看待企业中的关系，

抓主要矛盾和矛盾的主要方面

在企业经营管理中存在着大量相互矛盾和相互制衡的关系，如激励与约束，扩张与控制，集权与扩权，内部与外部，继承与创新，经营与管理，短期利益与长期利益，个人利益与企业利益，团队合作与尊重个性等等，这些关系构成了黑白两端，痛苦地煎熬着企业的决策，也逼迫企业做出极端的选择。

任正非以灰度观来看待和处理这些关系，以矛盾的思维看待与解决这些矛盾，既不走极端，也不玩平衡，对内外部关系做出智慧的决策，其核心就是依据灰度理论，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，有效地运用这些矛盾内含的能量，将这些矛盾变为公司的发展动力。

2009年1月在《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》一文中，任正非全面阐述了这一思想：“我们在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行、不求完美，深入细致地做工作，切忌贪天功为己有的盲动。华为公司的管理，只要实用，不要优中选优。天将降大任于斯人也，要头脑清醒，方向正确，踏踏实实，专心致志，努力实践，与大洪流融入到一起，必将在这个变革中，获得进步与收获。”

需要补充说明的是，灰度自身是可以衡量的，可以量化的。利用灰度观，不仅可以把握各种关系的本质，而且可以衡量这些关系，进而在此基础上提出优化与改善这些关系的举措。

（七） 以灰度确定企业的成长与发展的动力

企业的成长与发展的动力来自创新，而创新的途径有两条途径：一是改革，即通过解构，打破原有的利益格局，形成新的成长动力；二是改良，即通过持续地优化原有的运作机制，保持原有运作机制的活力。

在任正非的管理词典里，很少能见到“改革”，他更强调的是改进、改良和改善。他多次强调他自己是“保守派”，坚守的是“改良主义”。

早在九十年代末期他就强调：“我是主张改良的，一点点改，不主张大刀阔斧的改革。”

“华为公司必须坚持改良主义，通过不断改良，实现从量变到质变的发展过程。华为在高速发展的过程中，轰轰烈烈地剧变可能会撕裂公司。所以要在撕裂和不撕裂中把握好度。我们处理发展速度的原则应该是有规律、有预测地在合理的增长比例下发展，但我们也必须意识到这样做所带来的不稳定。我们必须在此基础上不断地提高我们的管理能力，不断调整管理能力所能适应的修补程度，以使我们适应未来的长期发展。”

“华为公司无论在何时，都必须努力坚持首先做好自己的工作。只有一层一层把土夯实了，撒上一层，再夯实，我们才能不断稳步前进。我们没有必要刻意去制定一个赶超别人的目标，只要能够把自己的工作做好，不断地丰富和完善自己，那么水到自然渠成，这才是我们真正可以也应该去追求的目标。”

静水潜流的灰度，是任正非长期坚守的管理观和发展观，他也以此掌控着华为三十余年的成长与发展。

（八） 以灰度把握企业的

战略制定与实施

任正非认为在制定战略时，应该坚持民主决策，从贤不从众，重要的事情不着急，要充分讨论，发散思维，不断妥协，“允许异见，就是战略储备”；保持方向的大致正确。正如其所言“‘方向大致正确’就是灰度，因为方向不可能做到绝对准确。”

而在战略执行过程中，应坚持权威管理，聚焦战略目标，坚持压强原则，力出一空，关注组织的活力。

在战略制定层面保持方向的大致正确，与战略执行层面的聚焦与压强，实现两者的均衡，就是灰度管理的体现。

（九） 以灰度把握企业管理的节奏

任正非一直强调作为高级管理者在企业经营管理过程中，必须紧紧盯住三个关键点：方向、节奏与人均效率。当企业的方向大致正确之后，经营管理的节奏得把握就成为领导力的关键。面对企业中的各种问题，性格急躁与暴躁的任正非肯定是着急，但在具体实施过程中他又表现出极大的忍耐力和容忍力。他在说的时候，是疾风骤雨，电闪雷鸣；但做具体操作实施的时，又能和风细雨，润物无声。这种着急和等不及，与不着急和等得及，就是任正非灰度管理的最好体现。

（十） 以灰度洞察外部商业环境

任正非对于外部商业环境是以灰度的视角洞察的，他从来不抱怨外部商业环境的险恶，总是以乐观主义的态度评价宏观层面的问题；他把竞争对手称为“友商”，并把“与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益”，作为公司的战略之一。他崇尚以色列前总理拉宾的“以土地换和平”，自称是“拉宾的学生”。妥协是灰度的前提，没有妥协，就没有灰度。

任正非的灰度管理是三维的。

第一，任正非的灰度管理并不适用于企业经营管理的所用领域，而主要体现在上述十大领域。

第二，在任正非的灰度管理中，包含了黑、灰、白的三维体系，坚守灰度并不否定黑与白的存在。在现实中，表现为所坚守的，灰度管理的与坚决反对的三个体系。而其坚守的反面，就是坚决反对的，在坚守与反对的边界之内就是灰度管理的。

如华为的拒绝机会主义，自我批判，压强原则，“七大反对”，坚持研发与人力资源的高投入，高绩效企业文化，核心价值观的坚守等方面，任总始终是旗帜鲜明，决不和稀泥，决不捣浆糊。在企业经营管理实践中，灰度管理理论不是放之四海皆准的，不能灰度一切。“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”不能灰度；“厚积薄发，压强原则”不能灰度，“自我批判，保持熵减”也不能灰度；“力出一孔，利出一孔”也不能灰度；“组织充满活力”也不能灰度。对人讲灰度，对事讲绩效，讲流程。也就是说，与企业核心价值观、机制与运作、业务与流程、工作与效率等企业本源层面的问题不适合灰度管理；基层员工也不适合强调灰度思维。

更为确切地讲，任总的灰度管理理论的管理对象不仅仅是灰度区域或灰度问题，而且还包含黑与白两个极端，因为灰度的边界是由黑与白来界定的，黑与白的“两点”是灰度“一线”是联系在一起的，思考与解决灰度问题就无法回避其两端的黑与白。

第三，任总的灰度管理，并不意味着他绝不向黑白妥协，或排斥黑或白，而恰恰相反，其灰度管理也包含了对黑与白的包容、妥协与开放，而是把黑、灰与白都视为积极的正能量。任总要求高级干部都必须有灰度，但在一次讲话中他提出：“就让‘余疯子’（指公司消费者BG总裁余承东，其人狼性超出华为平均水平---作者注）搞黑与白去，我们多点灰度，不正好和他对冲一下。”

第四，从某一时期看，从宏观层面看，如果在其思想演变过程中，加入时间轴，加入空间轴，加入结构轴，灰度凸现，极端只是表象，灰度才是其核心与本质。

04

从灰度管理观到灰度管理实践

长期以来，灰度并没有成为国人的世界观和思维方式，甚至对灰度做出了诸多的误读。

第一，灰度不是中庸之道。所谓“中庸”是指对立的两端之间的调和和折衷。孔子所提倡的中庸之道，是要人们奉行不偏不倚、折中调和的处世态度。

灰度是世界观，中庸是处事之道。道不是观，观也不能替代道。任正非在《从“哲学”到实践》一文中讲道：“中国长期受中庸之道的影响，虽然在要求稳定上有很大贡献，但也压抑了许多英雄人物的成长，使他们的个性不能充分发挥，形不成对社会的牵引和贡献，或者没有共性的个性对社会形成破坏……”。

很多人把任正非的灰度管理哲学与中庸之道划等号，其实是一种误读。

第二，灰度不是无原则地妥协或折中，更不是和稀泥，追求无底线的一团和气。保持灰度确实需要妥协、宽容与开放，向白妥协，是灰度，向黑妥协，是灰度；宽容白，是灰度，宽容黑，也是灰度。因此，妥协与宽容是走向灰度的必由之路，是形成灰度的工具，而不是灰度的本质。

第三，灰度不是虚无，也不是消极的处世待人，相反，灰度是一种积极的人生态度：以灰度认识与洞察世界，旨在改变世界。

第四，灰度不是软弱、逃避或退缩，而恰恰是有力量的表现。

如在人力资源管理方面，华为一方面坚持“让激励更刺激”、“以物质文明促进精神文明”，另一方面也敢于采取多种形式惩罚。激励与约束是华为文化、机制与管理的双翼，两者的均衡才会有力量。

第五，灰度追求的不是平衡与稳定。灰度不是一劳永逸的短暂状态，因为灰度中的“两物齐平如衡”，仅仅是一种理想化的状态，从心所欲不逾矩才是灰度的状态。

第六，灰度不是悲观主义，灰度中包括求真务实、理想主义、英雄主义、实用主义、乐观主义、完美主义和浪漫主义，是一种兼容并蓄的世界观和方法论。

第七，灰度不是文化，也不是主义，有人把任正非的这一体系上升为“灰度文化”，或“灰度主义”，这是泛文化化的概括。灰度从本质上看，应该属于世界观、方法论和思维方式的范畴。

第八，灰度并不玄妙，相反灰度因是客观的存在，而简单，朴实和真实，灰度是实事求是的世界观和方法论。

第九，灰度不是混乱或混沌，它是有秩序和规则的，同时它也是可衡量、可信赖、可预测和可管理的。

第十，灰度的度是很难把握的，需要管理者的智慧与能力。把握灰度需要的不是手艺，也不是科学，而是一门艺术，这就是领导艺术。

正如任正非在2003年所讲到的：“任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的，或白的，我们需要的是灰色的观点。介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。”

“管理上的灰色，是我们的生命之树。”故灰色灰度管理理论会浇灌出的生命之树的常青。

任正非是灰色的，因为他坚持的世界观是灰色；华为是一个灰色的公司，因为其经营管理实践与成长发展是基于任正非的灰度理论。

华为成立三十年来，公司的LOGO变换了三次（分别在2005年和2018年），由单一色彩的“红太阳”变到“红菊花”，公司的LOGO变得越来越柔和，包容，多色彩，而且在广告中大量使用黑白色的LOGO，这是否是任正非灰度管理理论的一种体现？

需要强调的是，不论是灰度世界观，还是灰度管理观，都是限于认知层面，它必须付诸实践才有生命力。灰度管理观必须有灰度管理实践，并以后者验证前者的科学性。

追究灰度管理理论是否是任正非首创并不重要，但不可否定的是，任正非是首先将灰度管理理论系统运用于企业经营管理实践的；论证灰度管理理论是否正确并不重要，企业家提出一套经营管理理论或模式后，当务之急不是不择手段地宣传其“伟光正”，而应该全力以赴地实施它，并以优秀的经营业绩验证其有效性，任正非的灰度管理理论是经过华为经营管理实践检验的，并以华为的成长发展业绩所验证的。

有一点是肯定的，任正非是灰度的人，灰度是其世界观、思维方式和方法论，他以此形成独特的灰度管理哲学，并以自身的灰度领导力，引领着华为的成长与发展。

“理论是灰色的，实践之树常青”。任正非的世界观与思维模式是灰色的，任总的经营管理理论是有灰度的，华为的底色也是灰色的，任正非的灰度管理哲学指导着华为的经营管理实践，从优秀到卓越，到基业长青。

开放、妥协、灰度是华为文化的精髓，也是一个领导者的风范。

作者：吴春波，华夏基石领衔专家，著名管理学家，《华为基本法》起草人之一

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